Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям / Работодателю / Статьи / Работа в городах Украины  
 

Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям 16.01.2008 В настоящее время все большую популярность приобретают технологии, позволяющие работодателям сократить издержки на персонал и обеспечить компанию необходимыми сотрудниками.

Такая услуга как аутстаффинг на отечественном рынке появилась сравнительно недавно. Однако она уже вызывает интерес у компаний, которые хотят снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками и увеличении действительного количества рабочих мест.

Данная инновация не всегда приветствуется руководителями среднего звена и сотрудниками. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из экономической выгоды для организации, есть другая сторона данного явления — отношение коллектива организации к предстоящему нововведению. Попытки построения систем управления окончатся неудачей и не оправдают вложенные средства, если не будут чувствительными к влиянию человеческого фактора.

Ввиду этого менеджеру по персоналу следует уделить особое внимание тому, как воспринимаются сотрудниками эти предложения и что именно вызывает у них протест.

Аутстаффинг — это одна из форм оптимизации работы с персоналом, которая заключается в выведении персонала за штат компании.

Как именно это происходит? Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Это очень похоже на лизинг персонала. Вместе с тем, между лизингом и аутстаффингом есть определенные различия, основное из которых заключается в том, что первый используется компаниями, когда нужны дополнительные ресурсы на временную работу, а второй применяется, если компания хочет снизить издержки. Иногда аутстаффинг используют не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Фактически основная задача заключается в снижении количества официально работающих сотрудников в компании — тогда все показатели будут выглядеть по-другому: показатели, рассчитываемые на одного сотрудника, прибыль, продажи.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

-желание сконцентрироваться на своем бизнесе и необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

-необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;

-стремление обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

Прибегая к уменьшению количества сотрудников в штатном расписании, компания фактически не лишается квалифицированного персонала, так как рабочие места остаются занятыми без изменения и работники продолжают выполнять те же функции, какие выполняли и ранее. При сокращении объема административных и бухгалтерских функций действительное руководство работой сотрудников сохраняется. Вдобавок снижаются административные расходы на управление персоналом.

В то же время, существует обратная сторона аутстаффинга. Нельзя говорить о готовности персонала безоговорочно принять данные изменения. Поэтому, на наш взгляд, основной этап в реализации проекта аутстаффинга — это работа с персоналом.

Оставим все юридические и экономические вопросы по этой теме в стороне и рассмотрим психологическую составляющую процесса принятия нововведения. Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. А тем более, если говорить о такой недостаточно известной системе, как аутстаффинг, которая по-разному может восприниматься работниками организации. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.

Причины сопротивления

Рассмотрим возможные причины возникновения сопротивления.

Недоверие

Основная проблема, с которой менеджер по персоналу столкнется в практике аутстаффинга — это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее. Для того, чтобы преодолеть недоверие предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения.

Представить явление аутстаффинга в перспективном и выгодном свете можно даже безотносительно к компании, например, привести конкретные примеры на конкретных именах и цифрах и что самое главное — описать результат.

Результат проведения такой кампании выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках.

Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если аутстаффинг поначалу вызвал бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета. Очень важно показать персоналу, что компания заинтересована в их деятельности и что такое мероприятие как аутстаффинг отнюдь не является сокращением персонала.

Если вы цените своих работников и они об этом знают, вам будет легче преодолеть этот психологический барьер.

Ощущение бесконтрольности ситуации

Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям.

Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами аутстаффинга, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор.

Стремление сохранить ценное

По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс.

В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.

Угроза статусу

Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения.

Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

Влияние коллектива

Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы.

Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.

Отсутствие заинтересованности

Если менеджер по персоналу наблюдает индифферентное отношение со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: Насколько адекватно была представлена необходимость реализации проекта? Может быть работник недооценивает всю важность предстоящих предприятий?

Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом для работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.

Этапы сопротивления

Сопротивление персонала является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций и его можно рассмотреть как динамичное явление. Отметим несколько этапов сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен.

01 Бездействие (инертность) — после появления информации о новых планах многие работники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников.

02 Отрицание нововведения — значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности. Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся организационную систему. На данном этапе необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения.

03 Раздражение — если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть работников с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации.

04 Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для работников и обеспечения гарантии надежности.

05 Спад противодействия переменам — в связи с необходимостью перемен рабочие...

каталог

дойки.com

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 466, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 479, 480, 481, 482, 483, 484, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492,


Похожие записи:
  1. Тридцать малышей госпитализировано из детского сада в Ростове-на-Дону
  2. Российская компания вложится в недвижимость США и Европы
  3. Toyota рассекретила в Детройте "большой Приус". Премьеры и презентации автомобилей
  4. Volkswagen Passat и Audi A6 достигли высшей оценки от IIHS. Краш-тесты и рейтинг безопасности автомобилей
  5. Как сосредоточиться на работе / Все о работе / Статьи / Работа в городах Украины
  6. Как рассказывать о своих недостатках / Соискателю / Статьи / Работа в городах Украины
  7. Трехкнопочная клавиатура от Артемия Лебедева задерживается

персонал | аттестация | ошибка | рабочий |

способ